美团模式为什么会成功（深入解读美团模式盈利模式）

去年，我们的手机巨头之一小米手机成功上市之后。紧紧地随着小米上市的步伐。美团点评也在这两天正式挂牌上市了。这对于美团来说是一个很大的好事。而且我们可以发现，美团上市发行的价定在六十九港元之间，这种价格是处于招股区间比较高的位置了。我们可以从中了解到美团有着很大的信心。

而且美团公司的估值在五百二十四亿美元左右，并且美团计划在上市融资高达三百二十六亿港元。只要拥有这些大量的资金，美团就可以在本身自己的基础上进行更大的开拓，而业务可以扩展的更加宽广一些，用户也能体验到更好的服务和体验，美团也能完成进一步的发展。

那么美团为何能够成功呢？

竞争壁垒

每一个创业者、每一个企业家，从创立公司那一天开始，就要时刻思考如何建立你的竞争壁垒。你的产品、你的服务有没有可能被别人模仿？有没有可能被竞争对手复制？有没有可能让后面追上的人踏着你的尸体踩过去？这是老板时刻要考虑的问题。美团在全国范围内有470万线下合作商户，这就是一个巨大的竞争壁垒，竞争对手很难复制，或者说复制起来需要付出很长的时间、很大的代价，因为这都是要一家一家谈、一家一家签、一家一家的教他们软件具体操作流程，这是一个巨大的工程。

我再举一个相反的例子，来说一下竞争壁垒。有一家专门做出行市场的独角兽公司，大家都知道，叫滴滴。估值很高，但这家公司就没有什么竞争壁垒。为什么这么说呢？因为滴滴最核心的资源，就是全国2000万合作司机。但这2000万司机对滴滴平台的忠诚度并不高，可能随时会被挖走。比如有一天，某家互联网公司要进入网约车市场，提出五年内司机车费全返，滴滴瞬间就会陷入被动，这就是竞争壁垒。

不被时代甩在身后，唯有深度学习和终生学习

风投女王徐新曾经这么评价王兴：”他是一台深度学习的机器。””他做的很多业务，都不是第一个，却能后来居上，把前人PK掉。”2017年，当罗振宇的得到大肆打着”每个人都应该终生学习”的理念去做营销的时候，我们可能还嗤之以鼻，不屑一顾。但纵观王兴与美团的发家史，不断学习，海纳百川，融会贯通，王兴才干掉了竞争路上的一个个大山。团购、电影票、酒店、外卖、景区门票这些业务王兴都不是第一个做的，但是至少在这五个领域里，他连续做到了深度学习，不断后发先至。

学习和摸索移动互联网的获客方式，疯狂而坚决地采购线上流量，摸索出一种全新的流量打法，王兴在移动互联网的蛮荒期乘风而上；优化用户的体验流程，王兴的美团第一个提出来团购网站过期自动退款的。大大提升了用户使用的占有率；在美团的发家史上，很多个全新的运营模式都是王兴在学习中探索得出。王兴学习、融会贯通的能力有目共睹。

瞄准行业，深耕行业

创始人王兴在港交所感言：感谢过去一年里3.4亿在美团花钱的人，470万合作商户，53万外卖小哥，5万多名员工…….特别感谢苹果公司创始人乔布斯，正是移动互联时代造就的机遇，成就了美团的发展。美团之所以成功，很大程度得益于他瞄准了互联网行业，尤其是移动互联，3.4亿用户撑起了其巨大体量。从2003年创业至今，15年间王兴尝试多个项目，涉及校内网、饭否网、海内网，再到美团。一路走来，他始终没有离开互联网，他坚信这片蓝海一定会生发出一个大发展，在美团，他终于找到了，做到了！

互联网大旗下，王兴瞄准了生活领域最离不开的”吃”。俗话说，民以食为天，美团依托互联网，围绕吃喝玩乐中最核心的”吃”构建了一个大的生态系统，同时深耕行业，从吃到生活领域，实现大的战略发展。回看自身，西点一路走来，也已经是十年风雨路。十年来，上海西点军事冬令营坚持走军事化与商业化结合的道路，军人出身的校长屠夫自创业伊始，就沿袭美国西点的军事作风，将军队的精神，军人的品质传递给商业化的企业，还有今天的孩子——”打造军人特质的团队”，正是这份坚持，才有了西点十年磨一剑的成绩与辉煌。

正确判断是同行的取舍

在产生胜负之分的时间点上，你需要判断同行会先在哪里撤退。美团认为，对手会先停掉尾部城市，因为头部城市不会被一家垄断，他们还能抢占一席之地，而且头部城市市场大、管理资源消耗小，所以在分出胜负的时候，对手一定会先在小城市撤退。而对于美团来说，在一个竞争里获胜，要么垄断供给，要么垄断需求。像北京、上海这样的城市，垄断商家的难度非常大，但在小城市里因为商家数量少，你要垄断商家的难度就小，这样美团就能在对手撤退之后的尾部城市先盈利，再把盈利的钱拿出来在头部城市继续竞争。

王慧文说，为什么美团只向九十多个城市开放而不是25或者125个城市？就是因为美团判断100名以后的城市对整体胜负不会有太大影响，而前25名的市场又很难实现垄断，所以就将资源主要投入到排名25-94之间的城市上，快速决出胜负之后再将盈利补贴给头部城市中去继续竞争。

规模经济促成效率扩张

美团一直奉行「低毛利」竞争的策略，无论是美团外卖，还是美团酒店，美团的策略始终是坚持在在高效率、大规模的基础上维持低毛利，提供高价值服务，挤压对手生存空间，最终以此建立竞争壁垒。在王兴的眼里，只有科技才能不断创造新的边界与新的增长空间，而与用户之间的连接，不应该仅仅只是表层连接，更要真正做到深入连接、改造然后提高效率，这样才能真正地创造价值。

从商业模式角度看，本地生活服务的显著特征是毛利率极低。「由俭入奢易，由奢入俭难。」美团创立之初就制定了「三高三低」的原则：高品质、低价格；高效率、低成本；高科技、低毛利。美团的商业模式是通过规模实现盈利，而规模的基础，既包括需求的数量、频次和刚性程度，也受服务价格的约束。

曾有人言世界上有两个互联网一个在美国一个在中国如今以美团为代表的新经济在移动互联网和资本的助推下加速影响着我们生活的各个环节而美团上市也会是移动互联网年代中国新兴互联网公司的成人礼在这之后势必将会面临更大的挑战但美团也让我们看到了世界级创新带来的新可能。